اشکالات ذکر شده در اینجا، مجموعه‌ای ترکیبی و گردآوری‌شده از منابع و وب‌سایت‌های مختلف مثل: خطاهایی که در طراحی سازمان باید از آنها اجتناب کرد [1] ، موانع توسعه در کشورهای در حال توسعه [18] ، اخبار فنآوری اطلاعات ایران [2] ، مستندسازی، آگاهی و دانایی [4] ، و مشاهدات شخصی می‌باشند.

اشکالات ساختاری

اشکالاتی که با برسی مبانی نظری و بررسی نوع ساختارها قابل تشخیص هستند:

• تقلیدی‌بودن ساختارهای سازمانی، تشکیلات و روش‌های مدیریت
• نظام ناشایستگی در مدیریت منابع انسانی
  بی‌برنامگی و نامشخص‌بودن اهداف، بی‌اطلاعی از وظایف هر کارمند، ناتوانی در انگیزه‌بخشی به کارمندان، تبعیض در حقوق و امتیازات بین کارمندان عادی و رؤسا و مدیران
• عدم وجود آموزش برنامه‌ریزی شده و نظام‌مند کارمندان
  زمانی که یادگیری از نظام درستی برخوردار نباشد و یا دچار اختلال گردد شخص را به جایی هدایت می‌كند كه قدرت یادگیری و جذب را از دست می‌دهد و اصولاً آموزش‌ناپذیر می‌شود؛ سال‌های متمادی بر او می‌گذرد ولی همچنان در نقطه‌ای متوقف شده، دچار فرآیند فرسایش می‌شود.
• ساختارهایی برای تثبیت مدیران و تضمین موقعیت شغلی آنان به هر قیمت
  ساده‌ترین روش برای برآوردن این هدف این است که هیچ چیزی از سیستمی که دارد کار می‌کند را تغییر ندهیم؛ نتیجه‌ی طبیعی آن گرایش به سرکوب نوآوری و خلاقیت است.
• ساختارهای ایستا و بی‌تحرک 
  پست‌های سازمانی بنا به شرایط و نیازهای خاص یک دوره زمانی تعریف می‌شوند و تغییر در آن‌ها مستلزم بوروکراسی فراوان اداری است. در چنین ساختاری افراد به جای متخصص شدن (specialist) به عمومی شدن (generalist) سوق داده می‌‌شوند بنابراین جایی برای تخصص‌ها باقی نمی‌‌ماند. نیروی انسانی به جای عمیق شدن در یک موضوع و کسب و تکمیل دانش در آن موضوع، آشنایی سطحی و مختصری با سطح وسیعی از موضوعات کسب می‌کند (اقیانوسی به عمق یک سانت!). در چنین ساختاری افراد معمولاً گرایش متعصبانه‌ای به موقعیت شغلی و بستری که در آن کار می‌کنند از خود نشان می‌دهند به طوری که تغییر این شرایط و یا تزریق نیروی کار جدید معمولاً با مقاومت نیروهای موجود مواجه می‌شود.
• تعریف و اجرای پروژه‌‌ها تحت ساختار رسمی سازمان (سلسله مراتب سازمانی) به جای تعیین گروه‌‌های کاری که می‌توانند بر محدودیت‌‌های سازمانی فائق آیند.
  در این راهکار با پایان انجام هر پروژه‌‌ی اصلی مجبور به یک سازماندهی مجدد هستیم. در نتیجه سازمان‌ها و افراد باید زمان زیادی را صرف پیدا کردن و فعالیت در کار جدیدی بکنند و یا به دنبال دلایل غیرضروری برای طولانی‌‌تر کردن مدت اجرای پروژه‌‌های جاری‌‌شان باشند.
• سازمان‌‌ها و ساختارهایی که برای موفقیت نیاز به ابرتولیدکننده و قهرمان دارند
  امروزه یک فرد نمی‌‌تواند به تنهایی در تمامی حوزه‌‌های کاری متخصص باشد. یک سازمان باید نیروهایش را تشویق کند و این امکان را در اختیار آنان قرار دهد که بتوانند در یک حوزه‌ی خاص متخصص گردند. حجم کاری افراد نیز باید چنان مدیریت گردد که بتوانند بین جنبه‌‌های مختلف زندگی‌‌شان توازن ایجاد کنند. نمی‌‌توان انتظار داشت یک نفر روزی 18 ساعت کار کند و کیفیت کار و رضایت شخصی‌‌اش را هم حفظ کند.      
• ساختارهایی که باعث محدودسازی قابلیت‌‌ها و توانایی‌‌های متخصصین می‌‌باشد
  یک سازمان سالم یک فرد را با تمام قابلیت‌‌ها و استعدادهایش استخدام می‌‌کند. اگر انجام کاری پایین‌‌تر از سطح توانایی افراد خواسته شود منجر به افت کیفیت ایشان و کاهش هر چه بیشتر بهره‌‌وری‌‌شان می‌‌گردد.
• ساختارهایی که مشوق تشکیل گروه‌‌های قدرت هستند
  ساختارهای سازمانی باید تمامی مشو‌‌ق‌‌ها و انگیزه‌‌ها برای شکل‌‌گیری گروه‌‌ها و باندهای قدرت را حذف کنند. این به معنای ایجاد مسیرهای ارتقاء شغلی یکسان برای نیروهای ارشد و مدیران سطوح پایینتر می‌‌باشد. در همین راستا باید مسیر ارتقاء شغلی برای هر دو گروه متخصصین (specialists) و عمومی‌‌ها (generalists) تعیین گردد چرا که یک سازمان سالم به وجود هر دوی آنها نیاز دارد. 
• نبود نظام ترفیع، شایسته‌‌سالاری و شفافیت
  چگونه باید افراد از لایه‌‌های پایین سازمان رشد کنند و بالا بیایند؟ پرسش‌ها حول محور چگونگی ارتقاء یا پاداش گرفتن افراد مطرح می‌شود چون عدم شفافیت به راحتی دیده می‌شود. در ساختار فعلی انتخاب افراد مسن و سابقه‌‌دارتر در پست‌‌های سرپرستی و مدیریت بیانگر رعایت ارشدیت است اما بیانگر شایستگی نیست. این شیوه، صبر کارکنان و طی نمودن مسیر پیشرفت شغلی را بیشتر بر اساس سنوات خدمت مطرح می‌‌نماید که از کمترین انگیزش و افزایش تعهد برخوردار است.
• تعیین مجموعه‌‌ی اهدافی که از نقطه نظر رضایت مشتری با یکدیگر در تضاد هستند
  رضایت مشتری باید هدف نهایی هر سیستم و سازمان باشد. هدف‌‌گذاری یک سازمان نباید چنان باشد که دستیابی به آن باعث تأثیرات منفی بر رضایت مشتری یک سازمان دیگر باشد. به عنوان مثال، اگر دو سازمان در حال توسعه خدمات برای مشتریان خاص هستند به طوری که خدمات دو گروه در نهایت باید با هم یکپارچه گردند (مثل راهسازی و محیط زیست؛ یا شهرداری و مخابرات)، انجام به موقع کار توسط یک سازمان به قیمت تحمیل هزینه و مشکلات بیشتر در یکپارچگی برای سازمان دیگر نباید باعث تشویق آن سازمان گردد.
• سازماندهی حول اشخاص به جای شخصیت‌‌ها
  هر مدیر با تجربه‌‌ای به خوبی از اهمیت تطبیق کار و مسئولیت یک فرد با شخصیت وی آگاه است؛ اما در پایدارترین سازمان‌‌ها هم افراد روزی می‌‌آیند و روزی هم از آن خارج خواهند شد. به جای طراحی سازمان‌‌ها و ساختارها حول شخصیت افراد خاص، باید آنها را بر اساس انواع عمومی‌‌تر شخصیتی طراحی کرد. به این ترتیب، سازمان قادر به تشخیص ارزش افراد مختلف خواهد بود و مجبور نیست با هر آمد و رفتی اقدام به سازماندهی مجدد خود نماید.
• ایجاد تغییرات سازمانی دستوری از بالا به پایین
  هر سازمانی باید برای تطابق خود با نوآوری‌‌ها در عرصه‌‌ی مدل‌‌های کاری، فنآوری‌‌ها و مشتریان تغییراتی در خودش ایجاد کند. تغییرات ساختاری دستوری بدون همراهی با تغییرات فرهنگی و فرآیندی بی‌‌اثر یا کم‌‌اثر هستند. بهترین راه برای اطمینان از اعمال موفقیت‌‌آمیز تغییرات، مدیریت تغییرات در یک فرآیند مشارکتی است به طوری که نظرخواهی و فرصت اثرگذاری بر خروجی نهایی در اختیار همه‌‌ی تولیدکنندگان قرار داده شود.
• وجود بدترین ساختار سازمانی مدیریت و رهبری از نوع آمرانه
• عدم تطابق ساختار سازمانی و رویه‌‌‌ی مدیریت منابع انسانی با شیوه شکل‌‌‌گیری دانش
  مثلث دانایی - دانایی مثلثی است كه از سه ضلع تشكیل شده است: تفكر، تجربه و آموزش؛ دانایی زمانی موثر خواهد بود که هر سه ضلع متناسب با هم رشد کنند. هر كسی بر مبنای خواسته‌اش آزمایش و یا آزمایش‌های بخصوصی را انتخاب می‌كند ابتدا آموزش می‌بیند، وارد تجربه می‌شود، تفكر می‌كند و در پایان رفع اشكال می‌شود و اگر ناقص بود، دوباره قسمت‌های ضعیف را تكرار می‌كند. در وضعیت فعلی افراد مستقیما وارد فاز تجربه می‌‌‌شوند؛ در صورتی که سیستم تحت مسئولیت ایشان نیاز به تغییرات داشته باشد تفکر هم انجام می‌‌‌شود اما در درازمدت به دلیل ایستایی و عملکرد تکراری سیستم‌‌‌ها فقط در سیکل تجربه قرار می‌‌‌گیرند. شکل‌‌‌گیری دانش در سازمانها به صورت وارونه انجام می‌شود و نتیجه‌ی آن بی‌سوادی و نبود دانش استفاده از منابع می‌باشد؛ به علاوه این ساختار مؤلفه‌‌‌های مرتبط با اضلاع مثلث نادانی را تقویت می‌‌‌کند. این در حالی است که: قدرت و توان یک سازمان = میزان علم و دانش آن سازمان.

اشکالات عملیاتی

اشکالاتی که ناشی از ساختار فعلی در عمل و در محیط اجرا رخ می‌دهد:

• انحصارطلبی + عدم مستندسازی
• فعالیت جزیره – جزیره (گنجشک‌های متفرق)
• کار گروهی ضعیف (صفات منفی: تقویت هنجارهای فرهنگی منفی مثل زیرآبی، باندبازی و تشکیل گروه‌های قدرت)
• وابستگی متقابل سیستم‌‌‌ها و افراد
  افراد نمی‌‌‌توانند سیستم‌‌‌های تولید شده توسط دیگران را به راحتی تحویل بگیرند و عموماً افراد جدید اقدام به تولید مجدد سیستم به سبک خودشان می‌‌‌نمایند؛ حضور تهیه کنندگان هر سیستم در کنار آن تا پایان چرخه عمرش الزامی است.
• مشکلات و سردرگمی مراجعین و کاربران
  به دلیل پیچیدگی‌ها و کاغذبازی فراوان سیستم اداری، مراجعین نمی‌‌‌دانند چگونه رفع مشکل کنند، به افراد غیر مرتبط مراجعه می‌‌‌کنند یا خواستار رفع اشکالات غیر مرتبط هستند.
• عدم توازن در کار سازمان‌ها و واحدهای مختلف
  در حالی که در یک برهه زمانی یک سازمان دچار کمبود نیروست، ادارات و سازمان‌های دیگر دارای نیروی اضافه بر نیاز هستند ولی نمی‌‌‌توان کارهای درخواستی را به صورت متوازن بین ایشان تقسیم کرد؛ نتیجه‌ی آن عدم توانایی در استفاده از امتیاز هم‌‌‌افزایی منبعث از یک سازمان تولیدی یکپارچه خواهد بود.
• برون‌‌‌سپاری محصولات و خدمات
  سیستم اداری از قابلیت و انعطاف‌پذیری و تعامل درست و منصفانه با بخش خصوصی در تولید و نگهداری سیستم‌ها برخوردار نیست.
• کنترل کیفیت محصولات و خدمات
  هیچ استاندارد مشخصی برای کنترل کیفیت محصولات و تضمین کیفی بودن آن وجود ندارد؛ عدم بهبود و پیشرفت در کارها
• تحقیق و توسعه
  اقدام مشخصی برای بروز ماندن انجام نمی‌‌‌شود و اطلاعی از امکانات و تسهیلات موجود و قابل استفاده وجود ندارد.
• امنیت بسیار ضعیف
• حجم سنگین کارهای روزمره و تکراری 
  حجم سنگین کارهای روزمره و تکراری، فرصتی برای بروز ماندن در اختیار کارمندان باقی نمی‌‌‌گذارد؛ یک کارمند یک سیستم را ایجاد می‌‌‌کند و تا زمان بازنشستگی مسئولیت نگهداری آن را بر عهده دارد!
• فنآوری‌‌‌های جدید و عدم آشنایی افراد با آن
  فنآوری‌های جدیدی همچون هوش سازمانی، مدیریت دانش، تجارت الکترونیک و بانکداری الکترونیکی
• دخالت ادارات و سازمان‌ها در کار یکدیگر
• فساد اداری
  فساد اداری به اقداماتی اطلاق می‌شود که ناشی از بکارگیری قدرت و توان سازمان‌های دولتی و یا وابسته به دولت برای کسب منافع مالی فردی و یا گروهی است. نتایج فساد اداری به طور طبیعی مخالف مصالح و منافع آحاد مردم است. فساد اداری عموماً در اشکال رشوه، خویشاوندگماری، پارتی‌بازی و تعارض منافع روی می‌دهد.
  از جمله مظاهر آن نقص قوانین، مقررات و قواعد اداری؛ تعبیر و تفسیر سوء قوانین و مقررات؛ خودبزرگ‌بینی مقامات؛ کارشکنی، کم‌کاری، کند یا تند کاری، بی تفاوتی و اهمال خواسته های مراجعین و مردم؛ تبعیض دراجرای خدمت با توسل به تعلق های مختلف می‌باشد. برخی از عوامل زمینه‌ساز فساد عبارتند از: عدم تطبیق قانون، خلاء مدیریت، عدم مجازات و مکافات، ناکارآمدبودن ارگان‌های عدلی و قضایی، سطح پائین مشارکت مردم، تأثیر اندک رسانه‌ها، کمبود پاسخگویی، شفافیت، خودکنترلی، و سیستم‌های غلط آموزشی.
• نبود شیوه‌هایی برای کنترل و نظارت
• ترس دائمی مدیران از مؤاخذه و بازخواست از سمت مقامات بالاسری، از درست انجام ندادن كار یا از تحت‏الشعاع واقع شدن آنان در برابر ابتكارات زيردستان از یک طرف و خودبزرگ بینی و منیت آنان در مقابل همکاران و زیردستان از سوی دیگر به اضافه ناامیدی کارکنان از تغییر این وضعیت همه و همه باعث تبدیل ساختارهای عقب افتاده قدیمی به ساختار جهالت و نادانی‌ای هستند که انحطاط و جمود سرنوشت محتوم آن خواهد بود.

نتیجه‌ی وجود اشکالات فوق، فرسوده و مستهلک کردن افراد و منابع انسانی و ایجاد تنش و آشوب و ناآرامی در ایشان در ساختارهای اداری و گسترش آن به کل جامعه است.

فهرست مطالب این بخش

1. شناسایی اشکالات، عوامل، پیامدها و راهبردهای مواجهه با آنها:
   1. * اشکالات نظام اداری در ادبیات تحقیق
   2. طرح نظریه مواجهه با اشکالات نظام اداری
2. شناسایی ذهنیت و انتظارات کارکنان از سیاست‌های اصلاح نظام اداری
3. تعیین ساختار اداری مناسب بر اساس ابعاد محتوایی و ساختاری
   • بازگشت به فهرست اشکالات و اصلاحات نظام اداری